دانلود مقاله شش سيگما با فرمت ورد ودر 203 صفحه قابل ویرایش

فهرست مطالب

 

شش سيگما

بخش اول) مقدمه

چرا شش سيگما؟

- پديده شش سيگما

بخش دوم) تاريخچه

- تاريخچه

- بيل اسميت پدر شش سيگما

- بخش سوم) شش سيگما چيست؟

- لزوم اجراي شش سيگما

- شش سيگما: فلسفه، ابزار يا استراتژي؟

- اهداف نهايي شش سيگما

- برخي فوائد اجراي شش سيگما

- برخي فوائد مديريتي شش سيگما

بخش چهارم) روند اجرائي شش سيگما

- اجراي استراتژيك شش سيگما

- اجراي تاكتيكي شش سيگما

- DMAIC چيست؟

- فاز اول: تعريف

- فاز دوم: اندازه گيري

- فاز سوم: تحليل

- فاز چهارم: بهبود

- فاز پنجم: كنترل

- ساير موارد

- DMADV چيست؟

- اشكال مختلف اجراي شش سيگما

بخش پنجم) مباني آماري شش سيگما

- مقدمه

- توزيع نرمال

- توزيع نرمال استاندارد

- توزيع نرمال در حالت كلي

- محاسبة سطح سيگما

بخش ششم) سخت افزار و نرم افزار شش سيگما

- سخت افزار شش سيگما

1) ابزارهاي مقدماتي و سازماندهي اطلاعات

2) ابزار جمع آوري اطلاعات

3) ابزارهاي تحليل داده ها و فرايندها

- ابزارهاي تحليل آماري

- نرم افزار شش سيگما

بخش هفتم) تعليم و آموزش شش سيگما

- چه كساني؟ چه تعليماتي؟

- ياد‌گيري ساير مهارتها

بخش هشتم) ساختار سازماني شش سيگما

- كمربند سياه

- كمربند سياه ارشد

- حامي يا قهرمان

- كمربند سبز

- رهبري اجرائي

- صاحبان فرايند

بخش نهم) شش سيگما و سايز سازماني

- محور مديريت

- محور كاركنان

بخش دهم) علل عملكرد موفق شش سيگما

- علت اول: مشتري گرائي

- علت دوم: اصلاح عملكرد مديريت

- علت سوم: مديريت براساس حقايق

- علت چهارم: علاج قبل از وقوع

- علت پنجم: تيم و مشاركت بي حد و مرز

- علت ششم: بازيافت سرمايه

ساير علل

 قسمتی از متن مقاله

بخش اول) مقدمه

• چرا شش سيگما؟

بنابرآنچه مطرح شد سازمانها همواره در پي كسب رضايت مشتريان خود هستند اما توجه كنيد كه افزايش اثربخشي (Effectiventess) از طريق رفع نيازها و برآورده كردن شرايط مشتري تنها نيمي از راز پايداري در دنياي كسب و كار است. تمركز صرف بر رضايتمندي مشتري، بدون در نظر گرفتن كارائي (Efficiency) سازمان، روش نادرستي است كه بقاي سازمان را به خطر مي اندازد.

چنانچه سازماني كارا نباشد، سودآور نيز نمي باشد و اين به معناي خروج از دنياي كسب و كار است. كارائي مؤثر بودن منابع مصرف شده مي باشد و براي اندازه گيري آن معيارهاي متفاوتي از جمله زمان، هزينه، نيروي كار مصرفي و درآمد وجود دارد. پس پيشرفت و بقا در دنياي كسب و كار مستلزم بهبود همزمان كارائي و اثربخشي است.

در نيل به اين هدف روشها و متدلوژي هاي فراواني به كار گرفته شده اند اما در بسياري موارد موفقيت موردانتظار حاصل نشد. مديران سازمانها براي سودآوري هرچه بيشتر همواره سعي در افزايش بهره وري سطوح عملياتي دارند كه البته اين نگرشي محدود و كوتاه مدت است.

در دهه 70 سازمانها در تلاش بودند تا از طريق كوچك سازي (Downsizing)، كارائي و اثربخشي سازمان را افزايش دهند. بنابراين براي افزايش بهره وري سطوح عملياتي، دست به اخراج كاركنان زدند. اما نتيجه اين بود كه حجم كاري افراد اخراج شده نيز بر دوش ساير كاركنان قرار گرفته و سبب كاهش مجدد كارائي سازمان مي شد. اين چنين روشي ممكن است كه در كوتاه مدت سودآور باشد اما مسلماً تعداد كاركنان كمتري كه انتظار داريم كار بيشتري انجام دهند در طول زمان خسته خواهند شد و كارائي و متعاقب آن سودآوري سازمان در بلندمدت افول مي نمايد. از دهه 80 به بعد تلاشهائي براي تغيير اين ديدگاه صورت گرفت. تكنيك هاي توليد ژاپني مانند «توليد به هنگام» (Just In time Manufacturing) و «كنترل آماري فرايند (Statistical Process Control)» با اقبال عمومي مواجه شدند. اگرچه اين برنامه ها با اشتياق و اميد فراواني آغاز مي شدند اما نتايج گاهي دلسرد كننده بود و اين عدم موفقيت ها دو دليل عمده داشت: 1- مديران تنها گامهاي مقدماتي براي اجراي اين تكنيك ها برداشته و دست به يك اصلاح ريشه اي و اساسي در سازمان نمي زدند. آنها همچنان تصور مي كردند كه اين تكنيك ها، روش هائي براي كاهش هزينه هاي سازمان هستند. اما در حقيقت سازماني كه خواهان افزايش كارائي و اثربخشي است بايد برنامه هاي بهبود كيفيت را در تمام سطوح سازمان، مديريت، نحوه اداره سازمان و غيره اجرا نمايد. در حاليكه در اجراي اين روشها مديران نقش كوچكي بر عهده داشته و شايد تنها به تصويب ورود يك مشاور براي آموزش كاركنان بسنده مي كردند و خود را از الزام براي هر گونه تغييري مبرا مي دانستند.

2- نگرش كاركنان نسبت به اين تكنيك ها همانند كوچك سازي (DownSizing) بود. در ذهن كاركنان اين روشها تنها به معناي بار كاري سنگين تر، كار بيشتر با نفرات كمتر و صرفه جوئي در هزينه ها بود و از اين جهت اجراي اين تكنيك ها كارائي سازمانها را افزايش نمي داد.

يكي از صاحب نظران پروژه هاي بهبود كيفيت معتقد است اغلب برنامه هاي طراحي مجدد فرايندهاي كاري، ريشه در دو مقولة مديريت كيفيت جامع (TQM) و مهندسي مجدد فرايندها (BPR) دارند. هر دوي اين روشها ابزارها و تكنيك هاي فراواني جهت بازسازي فرايندها، بهبود كيفيت و افزايش رضايت مشتري در اختيار مدير سازمان قرار مي دهد اما اجراي اين روشها نتايج دلخواه را به همراه ندارد كه شايد ناشي از سه محدوديت باشد:

• در اين تكنيك ها فرض بر اينست كه فرايند طراحي مجدد مسئله اي جدا از بازنگري سطوح استراتژيك سازمان است و صرفاً جهت افزايش عملكرد سطوح عملياتي كاربرد دارد.
• موفقيت يك كسب و كار، به عملكرد صحيح تمامي فرايندهاي موجود بستگي دارد و نحوه عملكرد و واكنش فرايند يا تركيبي از فرايندهاست كه نتيجه كار را شكل مي دهد. اما متاسفانه در استفاده از تكنيك هاي مديريت كيفيت جامع (TQM) و مهندسي مجدد (BPR) به فرايندها به صورتي مستقل از هم پرداخته مي شود.
• تلاشهاي TQM و BPR نوعاً سخت افزاري است نه نرم افزاري يعني بر فرايندهاي كاري تمركز دارند و نه طراحي و اصلاح نگرشها، استراتژي ها و روشهاي مديريت سازمان و به همين جهت هيچ گاه به شكل ريشه اي اجرا نشده و نتيجه بخش نيست.

با توجه به مسائل مطرح شده مديران سازمانها و صاحبان تجاري همواره در پي يافتن راهي اثربخش و كارا جهت پركردن شكاف ميان TQM و BPR بوده اند تا ضعف‌هاي مديريتي و استراتژيك را نيز همگام با سطوح عملياتي برطرف كرده و موفقيت آميز باشد.

در اينجاست كه متدولوژي شش سيگما در تمامي ابعاد مي درخشد. در اوايل دهه 80 از تركيب مديريت ژاپني و مهندسي مجدد فرايندها، مفهوم شش سيگما متولد شد و در طول سالها به بلوغ رسيده و نتايج بسيار خارق العاده اي را با خود به ارمغان آورده است.

• پديده شش سيگما

شش سيگما به عنوان يكي از نوين ترين رويكردها جهت ارتقاء كيفيت، كاهش ضايعات، كسب درآمد و افزايش رضايتمندي مشتري مطرح مي باشد و امروزه در سرتاسر دنيا كانون توجه قرار گرفته است. شش سيگما براساس اصول علمي تائيد شده اي بنا شده و با گذر از چرخه اي متشكل از مراحل تعريف، اندازه گيري، تحليل، بهبود و كنترل مسائل و مشكلات را به طور ساختار يافته اي حل مي نمايد. نتيجه گرائي و مدت زمان محدود براي اتمام پروژه هاي بهبود از ويژگي هاي بارز اين رويكرد محسوب مي شود.

يكي از دلايل موفقيت اين رويكرد نقش مديران ارشد سازمان است. اين مديران كه در رويكردهاي قبلي نقش چنداني نداشتند، در شش سيگما نقطه آغاز محسوب مي گردند. آنها در ابتدا سيستم مديريت فرايندها را ايجاد مي نمايند. فرايند مجموعه اي از مراحل و فعاليت ها است كه نهاده‌هاي عرضه شده بوسيله تأمين كنندگان را دريافت نموده، به آن ارزش افزوده اضافه كرده و ستانده را به مشتري عرضه مي كند. (چرخه SIPOC). در فاز اول، شش سيگما به مديران ارشد كمك مي كند تا فرايندهاي حائز اهميت در سازمان را شناسائي كنند، براساس معيار سيگما سطح عملكرد هريك را اندازه گيري نمايند و با در نظر گرفتن اولويت هاي سازماني، تعداد محدودي از فرايندها را انتخاب كنند و تيمهاي بهبود اين فرايندها را شكل دهند. برخي از فرايندها كه عملكرد ضعيفي دارند، تاثير گذاري فراواني بر اهداف سازماني از خود بروز مي دهند. اين فرايندها براي بهبود و اجراي شش سيگما مقدم هستند. با گذشت زمان تمامي فرايندها درگير شده و شش سيگما در تمامي سازمان تجلي مي يابد.

با توجه به اصول مطرح شده، سازمان مجموعه اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و لازمه ايجاد ارزش براي مشتري، آفرينش ارزش در خود سازمان است. واقعيت اينست كه سازمانها نياز مبرمي به اندازه گيري آنچه كه به عنوان ارزش شناخته مي شود، دارند. آنچه كه قابل اندازه گيري نمي باشد، قابل تغيير نيز نيست. اساس شش سيگما مشخصه هائي را به كار مي گيرد كه ميزان موفقيت هر آنچه را كه سازمان انجام مي دهد، اندازه گيري مي كند. به عبارت ديگر، بدون اندازه گيري فرايندهاي يك سازمان و تغييرات اين فرايندها، دانستن اين امر كه سازمان در چه موقعيتي است و به كجا خواهد رفت، غيرممكن مي باشد.

به طور كلي شش سيگما فرايندي از پرسش هائي است كه منجر به ايجاد جوابهاي ملموس و كمي مي شود كه در نهايت نتايج سودآوري توليد مي كند.

بهره گيري از متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه خطاي فرايندها را به حداقل برسانند. اين رويكرد بر باور قديمي مديران مبني بر اينكه افزايش سرعت و كاهش هزينه، كيفيت را افزايش مي دهد، خط بطلاني كشيده و نشان مي دهد كه افزايش سطح كيفيت اثراتي مانند افزايش سرعت و كاهش هزينه هاي توليد را به همراه دارد. اين تغيير الگوي ذهني موتور محركي است كه مديران را به استفاده از اين ابزار جهت بالا بردن سرعت و كاهش هزينه سوق مي دهد.

كميت توليدات صنعتي در ابتداي روند گسترش صنعت، به عنوان پارامتر اساسي جهت ادامه حيات سازمانها مورد توجه بوده است در حالي كه با گذر زمان، اهميت كيفيت محصولات براي حفظ بازار فروش، به عنوان پارامتر تعيين كننده اي خودنمائي مي كند. اغلب سازمانها به منظور افزايش كيفيت و نهايتاً دستيابي به مزيت رقابتي جهت ماندگاري پايدار در عرصه تجارت جهاني، بخش وسيعي از تمركز و توجه خود را به رفع مسائل، مشكلات و نقاط ضعف موجود در سيستمها و فرايندهاي خود معطوف مي نمايند كه رويكردي منطقي است. تنوع ابعاد و ماهيت مسائل و موانعي كه سازمانها با آنها مواجه هستند ايجاب مي كند مديران از ابزارهاي مختلفي جهت رفع موانع موجود استفاده كنند. شايد برترين اين رويكردها تا به امروز شش سيگما باشد كه به عنوان روشي سيستماتيك جهت به كارگيري منسجم ابزارهاي مختلف در رفع موانع سازمان شناخته شده است. اين متدولوژي سعي در كاهش انحرافات فرايندها را دارد كه برخي نتايج كلي حاصله را مي توان در مواردي شامل كاهش تغييرات، كاهش عيوب، بهبود بازدهي، بالابردن رضايت مشتري و بهبود در مسائل مالي عنوان كرد.

شش سيگما تلفيقي از مديريت كيفيت و مهندسي مجدد سيستمها است. آن زمان كه سازمان با استفاده از ابزارهاي كيفي مختلف مانند كايزن، كنترل كيفيت، اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه مشكلاتي را در سطح پائين (از نظر امكان شناسائي و قابليت برطرف نمودن و غيره) شناسائي و رفع مي نمايد، براي حل مشكلات ريشه اي و مزمن از متدولوژي شش سيگما، استفاده مي گردد.

شش سيگما بينش و روشي توأم است كه «ارضاي كامل نيازهاي مشتري به شكلي سودآور» را مدنظر دارد. شش سيگما دريچه اي جديد براي كسب رضايت كامل مشتري است كه برمبناي مقياس اندازه گيري هاي آماري پايه گذاري شده و متدولوژي است كه سطح كل كيفيت را در سازمان بهبود مي بخشد.