دانلود مقاله مهندسي مجدد با فرمت ورد ودر 170 صفحه قابل ویرایش

فهرست

بخش اول) مقدمه

مقدمه

مهندسي مجدد؛ دگرگون سازي

بخش دوم) مهندسي مجدد چيست؟

تعريف و واژه هاي كليدي

دلائل نياز به مهندسي مجدد در دگرگون سازي

مشتريان دگرگون شده اند

رقابت تنگاتنگ

دگرگوني ها پيوسته اند

مهندسي مجدد سازمانها چيست؟

بخش سوم) روند اجرائي مهندسي مجدد

گام اول؛ بدانيد چه مي خواهيد

درك نياز و توان دگرگون كردن

• تحليل ذ ينفعان كليدي و نيازهاي آنها

• چارچوبي براي موفقيت

• گام دوم: برنامه ريزي كنيد

• فرايند برنامه ريزي

• گام سوم: اجرا كنيد

• تكنيك هاي فني

• تكنيك هاي فرهنگي

• گام چهارم: سنجش و ارزيابي كنيد

• كنترل و بازبيني عمليات

• كنترل نتايج

قسمتی از متن مقاله

 

بخش اول) مقدمه

مقدمه:

كساني كه تنها آوازه اي از مهندسي دوباره شنيده و يا به تازگي با اين مفهوم آشنا شده اند ممكن است شتابزده چنين نتيجه گيري كنند كه اين هم يكي ديگر از بهبودهاي كسب و كار و از آن قماش است كه مي شناسند و اين چنين اظهارنظر مي‌كنند: «مهندسي دوباره؟! بلي مي دانم، نام ديگري براي كوچك سازي (downsizing) سازمان است.» و يا ممكن است آن را در رديف سازماندهي مجدد و ديگر اصلاحات سازماني بدانند. ابداً چنين نيست. مهندسي دوباره با برنامه هاي ديگر متفاوت بوده و حتي با آنهايي هم كه پاره اي وجوه مشترك دارد همانند نمي باشد. با وجود نقش ارزشمند تكنولوژي اطلاعاتي در مهندسي دوباره، بايد يادآور شد كه اين مفهوم با خودكار كردن سيستمها كاملاً متفاوت است. خودكار كردن فرايند موجود، همچون آسفالت كاري جاده مال رو كنوني است. خودكار كردن دستگاهها نيز در حكم آسان سازي انجام كارهاي نادرست است. مهندسي دوباره نبايد با بازسازي نرم افزارها نيز كه به معناي جانشيني دستگاههاي كهنه با دستگاههاي نوين و كارآمدتر تكنولوژي اطلاعاتي است، اشتباه شود. مهندسي دوباره، سازماندهي مجدد و يا كوچكتر كردن سازمان هم نيست. اينها عبارات زيبائي هستند كه براي رساندن مفهوم كاهش ظرفيت به دليل كاهش تقاضا، به كار مي روند. سازماندهي مجدد و كوچكتر كردن سازمان به معناي انجام كار كمتر با امكانات كمتر است. برعكس اين موارد، مهندسي دوباره به معناي انجام كار بيشتر با امكانات كمتر مي‎باشد.

همچنين مهندسي دوباره، همان كاستن از لايه هاي سازماني، افقي نمودن سازمان و بازسازي سازماني نيست هرچند در نتيجه مهندسي دوباره ممكن است سازمان افقي تر و كوچكتر شود، بايد گفت كه مشكلات شركتها ناشي از ساختار سازماني آنها نبوده بلكه نتيجه ساختار فرايندهاي آنها مي‎باشد. پياده سازي سازماني نو بر فرايندي كهنه و غيركارآمد، مانند رنگ آميزي ديواري فرسوده است.

مهندسي مجدد با همه حركتهاي بالا بردن كيفيت امروزي همچون «بهسازي كيفيت»، «مديريت كيفيت فراگير (TQM)» و مانند اينها نيز كاملاً متفاوت است.

بدون شك برنامه هاي بهبود كيفيت و مهندسي دوباره، زمينه هاي مشتركي دارند. هر دو به اهميت «فرايند» آگاه بوده و پايه كار را بر فرايند مشتري گرا گذاشته اند. با اين وصف اين دو روش از بنيان با هم متفاوت هستند. برنامه هاي بهسازي كيفيت، در چارچوب فرايند موجود شركت به كار پرداخته و مي كوشند تا هدفهاي خود را به ياري چيزي كه ژاپني ها «كايزن» مي‎نامند و به «بهبودي فزوني پذير پيوسته» اشاره دارد، بدست آورند. هدف، انجام بهتر همان كاري است كه اكنون مي كنيم. بهسازي كيفيت، به دنبال بهبود بخشي پيوستة فرايند عملكرد جاري مي‎باشد. از سوي ديگر مهندسي مجدد، در پي «نتايج شگفت انگيز» است نه با ادامه فرايند كنوني بلكه با دور ريختن اينها و جانشين كردن فرايندي نو، بدست خواهد آمد.

دگرگوني هاي مديريتي موردنياز مهندسي مجدد نيز از گونه اي ديگر است. شايد در تعريفي كوتاه بتوان گفت «مهندسي مجدد، آغازي نو است.» مهندسي دوباره، آغازي تازه است بر زمينه اي خالي و بكر. هدفش مردود نمودن دانش سنتي كار و فرض هاي كهن همراه با آن مي‎باشد. در پي ابداع رهيافت تازه اي براي ساختن فرايند كار است كه با گذشته پيوستگي نداشته و يا پيوندش بسيار اندك باشد. هدف بنيادين مهندسي دوباره، واژگون كردن انديشه هاي ناشي از انقلاب صنعتي است. مهندسي دوباره، فرض هايي را كه بر پايه «آيه هاي مقدس آدام اسميت» شكل گرفته اند، براي امروز بي اعتبار مي داند. ديگر نمي توان به تقسيم كار، مقياس توليد، ساختار هرمي و كنترل و چيزهاي ديگر وابسته بدانها كه به دوران ابتدائي پيشرفت اقتصادي تعلق دارند، دل بست. مهندسي مجدد در جستجوي الگوي تازه اي براي سازماندهي كار مي‎باشد. روشهاي سنتي ديگر كاربردي ندارند. مهندسي مجدد، طرحي نو و آغازي دوباره است.

مهندسي مجدد سازمانها را مي‎توان از جهات مختلف، محصول تكامل طبيعي و عملي استراتژي هاي كاربردي برخي از رويكردهاي مديريتي اخير دانست كه تأثير عمده اي بر نحوه نگرش مديريت و دگرگوني سازمانها داشته است. اين رويكردهاي جديد شامل «مديريت كيفيت فراگير (TQM)» ، «رقابت بر مبناي زمان» ، «تمركز بر روي مشتريان» و جديدترين آنها «مهندسي مجدد پردازشها (BPR) » هستند. مهندسي مجدد سازمانها يك رويكرد كل نگر است كه طي فرايندي، استراتژي رقابت سازمان را با پردازشهاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي‌كند. اين ارتباط از طريق به كارگيري جديدترين و در دسترس ترين تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات برقرار مي‎شود. تفاوت عمدة مهندسي مجدد سازمانها نسبت به ساير رويكردهاي مديريتي اخير در دگرگوني بنيادي و بهبود اساسي است كه در نحوه انجام فعاليتهاي سازمان به ارمغان مي‎آورد و ديگر اينكه پياده سازي و استقرار آن به مراتب پيچيده تر از ساير رويكردهاي مديريتي به شمار مي‎آيد. به همين دليل معمولاً 80 درصد پروژه هاي مهندسي مجدد در عمل با شكست مواجه مي‎شوند. با توجه به اين موقعيت مي‎توان مهندسي مجدد سازمانها را فرايندي به شمار آورد كه داراي ريسك بسيار بالايي است. بسياري از مقالات و كتابهاي منتشره در سالهاي اخير در رابطه با مهندسي مجدد سازمانها، همگي به تعريف و تشريح «چيستي what» آن پرداخته اند و هيچ يك به جزئيات «چگونگي How» انجام اين كار توجه نكرده اند. در حالي كه خطر عدم موفقيت، بيشتر در روش انجام كار يعني «چگونگي» آن نهفته است.

برنامه مهندسي مجدد سازمانها پديده جديدي است كه حداقل تا زماني كه اكثر سازمانها از مدل قديمي آدام اسميت و فردريك تيلور، به سازمانهاي نوين تبديل نشوند، به حيات خود ادامه خواهد داد. مدل پيشنهادي آدام اسميت در قرن هجدهم بر اين اصل متكي بود كه سازمانها را بايد بر مبناي گروه بندي تخصصي كاركنان در فعاليتهاي مختلف، سازمان داد. در حاليكه فردريك تيلور در آغاز قرن بيستم براي كنترل مؤثر كاركنان و تكميل مدل آدام اسميت، سيستم كنترل بر مبناي سلسله مراتب سازماني را پيشنهاد كرد. مدل هاي پيشنهادي اسميت و تيلور براساس مفروضات سلسله مراتب سازماني را پيشنهاد كرد. مدل هاي پيشنهادي اسميت و تيلور براساس مفروضات، زمان خود يعني قرن هجدهم ، نوزدهم و اوايل قرن بيستم، مدل هاي خوب و مناسبي به نظر مي رسيدند. اما از اواسط قرن بيستم به بعد، ديگر سازمانها نمي توانستند بر مبناي طبقه بندي عقلايي تخصصها و وظايف كنترلي خود در قالب دواير تخصصي و سطوح سلسله مراتب عمودي مديريتي به كار خود ادامه دهند.

در حال حاضر ما در عصري به سر مي بريم كه تغييرات آن به مراتب بنيادي تر از تغيير و تحولات انقلاب صنعتي است و از همين رو سازمانها براي حفظ بقا و حضور خود در عرصه رقابت، ناگزير به دگرگوني و استفاده از تازه ترين دستاوردهاي تكنولوژي براي دستيابي به بالاترين سطح بهبود توانايي هاي خود و كاركنان خود هستند. علاوه بر اين، سازمانهاي امروزي بايد به سطح دگرگوني مداوم و مستمر برسند. سازمانهايي كه برنامه مهندسي مجدد خود را با موفقيت به انجام مي رسانند، ضمن دست يافتن به نتايج بنيادي در كوتاه مدت، از چنان انعطافي برخوردار مي‎شوند كه قادر به دگرگوني مداوم و مستمر نيز خواهند شد.

• مهندسي مجدد ؛ دگرگون سازي

«مهندسي مجدد» رويكرد نويني در مديريت است كه هنوز، بيش از چند سال از عمر آن نمي گذرد. از اواخر دهه 90، سازمان هاي مختلفي در كشورهاي پيشرفته صنعتي كه در آستانه سقوط بودند با ياري جستن از اين رويكرد جديد، موفق به دگرگوني بنيادين در سازمان خود شدند و هم اكنون نيز براي دستيابي به دگرگوني مداوم تلاش مي‌كنند.

مهندسي مجدد از دريچة كاملاً جديدي به سازمانهاي دولتي و خصوصي مي نگرد. براساس اين رويكرد جديد، اين مردم يا مشتريان هستند كه در نهايت، بهاي خدمات و محصولات توليدي سازمانها و نيز سود سرماية صاحبان آنها را پرداخت مي كنند، پس به همين دليل، مردم يا مشتريان، اصلي ترين ذينفع سازمانها هستند. از اين ديدگاه همه سازمانهاي سنتي امروزي كه ريشه در نگرش مكانيكي آدام اسميت، تيلور و ماكس وبر دارند بايد ساختار و پردازشهاي دروني خود را به گونه اي دگرگون و نوسازي كنند كه تمام توان و انرژي سازمانها صرف پاسخگوئي به نيازها و انتظارات جامعه يعني مردم يا مشتريان شود.

مهندسي مجدد يعني دگرگون سازي و طرح نو در انداختن، دگرگوني در ذهن، طرز فكر و نگرش مديران و كاركنان، دگرگوني در فرهنگ و نظام ارزشي، در فرايندها و پردازشها، در ساختار و سازماندهي و در روش استفاده از منابع و امكانات و دگرگوني در روش استفاده از تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات در سازمانها و …

دگرگوني مي‎تواند پديده اي ترسناك تلقي شود. گاهي دگرگوني، بر ما اعمال نفوذ مي‌كند و گاهي ما هستيم كه مي كوشيم آن را ايجاد كنيم. اما با وجود تئوريهاي گوناگون در اين زمينه و پشتيباني تكنولوژي نوين، هنوز هم انجام دگرگوني، كاري بسيار مشكل و پيچيده به شمار مي‎آيد. به عنوان نمونه، بنا به گزارش شركت خدمات مشاوره اي «مكينزي» كه در اكتبر 1992 در وال استريت ژورنال به چاپ رسيد حدود 90 درصد از برنامه هاي «تضمين كيفيت QAP» (Quality Assurance Program) نتوانسته اند در عمل به نتايج پيش بيني شده دست يابند.

گزارش ديگري كه توسط مؤسسه MIT منتشر شده است، بيان مي‌كند كه با وجود ميلياردها دلاري كه صرف سرمايه گذاري روي تكنولوژي اطلاعات در آمريكا شده دگرگوني و بهبود بسيار نامحسوسي در منافع سهامداران شركتهاي آمريكايي به دست آمده است (هرچند كه در گزارش جديد همين مؤسسه توصيه شده كه بيشتر بايد بر روي خود مديريت فرايند دگرگوني تأكيد و تمركز كرد). در اين رابطه مي‎توان از صدها شركت و سازماني نام برد كه به دليل استفاده نكردن از مديريت مناسب در فرايند دگرگوني، با شكست مواجه شده اند. اكثر تجربه هاي ناموفق ناشي از 5 گروه «تله هايي» است كه معمولاً در مسير اين كار قرار دارند:

• درك نكردن كامل و جامع منطق دگرگوني توسط سازمان و كاركنان آن
• برنامه ريزي نكردن دقيق و جامع خود برنامه دگرگوني
• نداشتن مديريت صحيح و مطلوب بر پويايي انسان و به بيان ديگر مسائل سياسي سازمان
• استفاده نكردن از سيستمهاي مناسب كنترل و ارزيابي خود برنامه مهندسي مجدد در عمل
• بزرگتر بودن ميزان درد دگرگوني نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ايجاد دگرگوني

بايد يادآور شد كه اين كاركنان يا نيروي انساني سازمان هستند كه باعث تغيير و دگرگوني مي‎شوند نه ايده ها و يا برنامه و پردازش ها. معمولاً مشاهده مي‎شود كه سازمانها در زمينه مهندسي مجدد خود بيشتر روي «چيستي» دگرگوني متمركز شده اند تا روي «چگونگي» دگرگوني. در اغلب موارد 80 درصد نيرو و تلاش، صرف پرداختن به «چه» و توجه بسيار اندكي به «چگونه» معطوف بوده است. در حالي كه به جرأت مي‎توان گفت كه 90 درصد علل شكست و عدم موفقيت برنامه هاي مهندسي مجدد، در روش و چگونگي انجام دگرگوني نهفته است و تنها درصد بسيار كمي به چيستي يعني خود برنامه مربوط مي‌شده است. اگر ايده‌هاي بسيار عالي و برنامه هاي بسيار منطقي و عقلايي با مشاركت جمعي كاركنان سازمان توام و مرتبط نشوند، حاصل كار چيزي جز شكست و افسردگي و روياهاي برباد رفته نخواهد بود. تنها چيزي كه مانع از تحقق روياها و آرزوهايمان مي شود، محدوديت قدرت تخيل خودمان است.

ياد‌گيري از اشتباهات و موفقيتها روش بسيار خوبي براي ياد‌گيري است. تجربه آموختن از اشتباهات و موفقيت هاي ديگران كم خرج ترين راه ياد‌گيري به شمار مي‎آيد و مهندسي مجدد از جمله روشهايي است كه در صورت اجراي درست و بنيادين قادر به تحقق روياها و آرزوهاي مديران سازمانها مي‎باشد.

 

بخش دوم ) مهندسي مجدد چيست؟

تعريف و واژه هاي كليدي: شايد بهتر باشد اين بخش را با تعريف جامع تري از مهندسي مجدد آغاز نمائيم:

«مهندسي مجدد Reengineering» عبارتست از بازانديشي بنيادين و طراحي نو و ريشه اي فرايندها، براي دستيابي به بهبود و پيشرفتي شگفت انگيز در معيارهاي حساس امروزي، همچون قيمت، كيفيت، خدمات و سرعت.

در تعريف مذكور چهار واژه كليدي وجود دارد كه بهتر است پيش از هر چيز به توضيح مختصري درباره هر يك از آنها بپردازيم:

واژه كليدي 1 : بنيادين Fundamental

بهنگام اجراي مهندسي مجدد، دست اندركاران بايستي پرسش هايي بسيار ابتدايي مانند «ما چرا چنين كارهايي را انجام مي دهيم؟» و يا «چرا كارهايمان را اين گونه كه هست انجام مي‎دهيم؟» در خصوص شركتهايشان مطرح نمايند. اين گونه پرسشهاي ابتدايي و بنيادين، كاركنان را وادار مي‌كند تا به كنه مطلب، مقررات نانوشته و فرض هايي كه به وجود آورندة آنها مي باشند، توجه نمايند. بيشتر وقتها معلوم مي‎شود كه اين گونه مقررات عملاً منسوخ، نادرست و نامناسب شده اند.

مهندسي مجدد با ترك فرض و گمان ها و پيش داده ها آغاز مي‎شود. شركتهايي كه به مهندسي مجدد روي مي آورند بايد در برابر فرض هايي كه هم اكنون فرايندهاي كار را در ميان گرفته اند، به سختي جبهه بگيرند. پرسش «چگونه مي توانيم كار كنترل اعتبار مشتريان را مؤثرتر انجام دهيم؟» بر اين فرض استوار است كه اعتبار مشتريان بايد كنترل شود. در صورتي كه در بيشتر موارد هزينه كنترل اعتبارات از درآمدي كه نتيجه پيشگيري ارتباط با مشتريان بدحساب مي‎باشد، بالاتر بوده است. در مهندسي دوباره سازمانها، نخست تشخيص داده مي‎شود كه يك شركت «چه كاري» بايد انجام دهد و «چگونه». اين نظريه، گذشته را به كلي به فراموشي مي سپارد، «چه بوده است» اهميتي ندارد و «چگونه بايد باشد» مورد توجه است.

واژه كليدي 2 : ريشه اي Radical

واژه كليدي دوم در تعريفمان «راديكال» به معني ريشه اي مي‎باشد. بنابراين طراحي ريشه اي يعني كاري را از بن و دوباره طراحي كردن. ايجاد دگرگوني هاي سطحي و سازگار با ساختار موجود كافي نيست. بايستي كهنه ها را دور ريخت و طرحي نو، كاملاً جدا از ساختار و روشهاي جاري، ابداع نمود. مهندسي مجدد، برپا كردن شركتي جديد و نو را در نظر دارد نه بهسازي، اصلاح و بهبود وضع موجود.

واژه كليدي 3 : شگفت انگيز Dramatic

مهندسي مجدد سخن از افزايش حاشيه سود و يا بهبود نسبي ندارد، هدف دستيابي به جهشي شگفت انگيز و چشم گير است. چنانچه شركتي 10 درصد از برنامه عقب باشد هزينه 10 درصد بالا رود، كيفيت 10 درصد پائين آيد و يا بخش خدمات مشتريان به 10 درصد بهبود نيازمند باشد، اين شركت نياز به مهندسي دوباره ندارد. هر يك از نظريه ها و برنامه هاي مديريتي موجود مي‎توانند شركتي را از يك گرفتاري 10 درصدي نجات دهند. تنها هنگامي كه يك انفجار و خانه تكاني ژرف موردنظر باشد، بايد به سراغ مهندسي مجدد رفت. بهبود نسبي، به چرخشي ظريف نيازمند است ولي جهشي شگفت انگيز بايد كهنه ها را به باد داده و چيزي كاملاً نو به جاي آنها بنشاند.

ما از تجربه هايمان دريافته ايم كه سه گونه از شركتها به مهندسي دوباره دست زده اند. نخست آنها كه در مشكلات ژرف و جدي غوطه ورند و چاره اي ديگر وجود ندارد. چنانچه هزينه هاي يك شركت به مراتب از رقيبان و يا مقدار مجاز و معمول در رشته كار آن بيشتر باشد، اگر كار واحد خدمات مشتريان در شركتي آنقدر ضعيف و پائين باشد كه سروصداي مشتريان به آشكار درآيد، چنانچه درصد فرآورده هاي ناقص خط توليد يك شركت در سنجش با رقيبان دو، سه و يا پنج برابر باشد، چنين شركت هايي نيازمند به بازسازي ريشه اي و چشمگير هستند و تنها راه درمان آنها مهندسي مجدد است. شركت خودروسازي فورد در دهه 1980 ميلادي نمونه گويائي مي‎باشد.

دومين گروه شركت هايي هستند كه هنوز با مشكلات بزرگ دست به گريبان نشده ‌اند، ولي مديريت آينده نگر آنها خطر را از دور احساس مي‌كند. شركت "Aetna life & Casualty" در نيمه دوم دهه 1980 ميلادي از اين دسته است. گزارش هاي مالي شركت رضايت بخش بود ولي ابرهاي تيره از دور نشان از توفاني در راه داشتند. فرا رسيدن رقيبان تازه نفس، دگرگوني در رفتار و يا نيازهاي مشتريان، دگرگوني در قوانين و مقررات و يا محيط اقتصادي و مانند اينها مي‎توانند پايه هاي پيشرفت شركت را به لرزه درآورند. مديريت هوشمند چنين شركت هايي پيش از سرنگون شدن در چاه بدبختي به فكر چاره افتاده و به مهندسي مجدد سازمان روي مي آورند.

گونه سوم از شركت هايي كه به مهندسي دوباره سازمان خود مي پردازند آنهايي هستند كه در وضعيتي بسيار عالي قرار دارند. در حال و افق آينده آنها مشكلاتي به چشم نمي‌خورد ولي مديريت اين گونه شركتها از بلندهمتي و پشتكار بسيار بالايي برخوردار است. شركت هاي «هالمارك» و «وال مارت» از اين گروهند. شركت هايي كه در رده بندي سوم جا مي گيرند، مهندسي مجدد را فرصتي يافته اند تا با كمك آن فاصله خود از رقيبان را باز هم بيشتر كنند. آنها نمي خواهند كه با اين كار ديواري در برابر رقيبان بسازند، بلكه مي خواهند كه ديوار موجود را بلندتر كرده و زندگي را بر ديگران دشوارتر نمايند. روشن است كه مهندسي مجدد در وضعيت توانمندي كار سختي مي‌باشد. چرا بايد به بازنويسي روشهايي پرداخت كه هم اكنون بسيار كار سازند؟ مي گويند كه نشان سازمانهاي واقعاً پيروزمند اين است كه به دلخواه روش هايي را كه در زماني دراز موفق بوده اند، كنار مي گذارند. يك شركت واقعاً بزرگ به عملكرد جاريش قانع نمي‎شود، روشهاي همچنان پيروزمند كنوني را ترك مي‌كند و اميدوار است كه جانشين بهتر و سودمندتري براي آنها بيابد. ما گاهي وضعيت اين سه گونه شركتها را چنين شرح مي‎دهيم:

گروه نخستين آنهايي هستند كه درمانده اند، سرشان به ديوار روبه رو برخورد كرده و زخمي و خونين بر زمين افتاده اند. گروه دوم با سرعت عالي در حال رانندگي مي باشند، ولي در نور بالاي چراغها و از دور چيزي را تشخيص مي دهند كه بسوي آنها پيش مي‌آيد، آيا ممكن است كه مانعي باشد؟ گروه سوم آنهايي هستند كه در يك بعد از ظهر روشن و دل انگيز با خودرو بگردش مي روند و هيچ مانعي در راهشان وجود ندارد. با خود مي گويند چه روز زيبايي است و تصميم مي گيرند تا پياده شده و ديواري در برابر ديگران برپا كنند و از ورود آنها به اين بهشت برين جلوگيري نمايند.

واژه كليدي 4 : فرايند Process

چهارمين واژه كليدي در تعريف مهندسي دوباره «فرايند» است. هر چند اين واژه مهمترين نقش را در تعريف ما دارد، به همان نسبت براي بيشتر مديران بزرگترين دردسرها را به همراه مي‎آورد. بيشتر دست اندركاران دنياي كسب و كار تاكنون «فرايندگرا» نبوده اند. توجه آنها به وظيفه ها، شغل ها، افراد و ساختارها معطوف است و به فرايندها عنايتي ندارند.

از ديدگاه ما فرايند كار، مجموعه گام هائي است كه يك يا چند «درون داد Input» را به كار گرفته و «برون دادي output» مي آفرينند كه براي مشتري سودمند و خواستني است. برپايه نظريه آدام اسميت و بخش بخش نمودن هر كار به وظيفه هاي ساده و واگذار نمودن هر وظيفه به يك متخصص، شركتها و مديران شان ناچارند تا بجاي فرايند كلي كار، به وظيفه هاي جداگانه توجه نمايند. به دريافت درخواست و نحوه تنظيم آن ، جمع و جور كردن كالا در انبار و مانند اينها اهميت داده مي‎شود ولي هدف بزرگتر كه رساندن كالا به دست مشتري و سفارش دهنده است از نظر دور مي ماند. بي گمان همه وظيفه هاي موجود در اين فرايند مهمند ولي چنانچه كل فرايند نتيجه بخش نبوده و كالا بدست مشتري نرسد، از ديدگاه وي آن وظيفه هاي جداگانه كمترين ارزشي را ندارند، هر چند بسيار خوب انجام شده باشند.

در خصوص ويژگي هايي كه بايستي مدنظر قرار بگيرد، با توجه به برخي شركت هايي كه تجربه موفق اجراي مهندسي مجدد را دارند بايد به موارد زير اشاره نمائيم:

• فرايند گرائي

پيشرفت هايي كه در برخي شركتهاي مجري مهندسي مجدد مانند آي بي ام كريديت، فورد و كداك بدست آمد، با كمك وظيفه هاي محدودي كه در مرزهاي سازمان پيشين وجود داشت حاصل نگرديد. دست يابي به آنها در سايه نگرش فرايندي به كار همچون اعطاء اعتبار، تداركات و ساخت و توليد فرآورده كه از مرزهاي سازماني پا فراتر نهاده اند، شدني گرديده است.

• بلند پروازي

در هيچ موردي بهبود نسبي پذيرفتني نيست و تمامي شركتهاي مجري مهندسي مجدد در پي نتايج شگفت انگيز بوده اند. براي مثال در اصلاح سيستمهاي حسابداري پرداختها، شركت فورد بهبود 20 درصدي مطمئن را رها كرده و بسوي راه حل 80 درصدي روي آورد.

• شكستن مقررات

تمامي اين شركتها از روشهاي كهن بريده و به مهندسي دوباره فرايندهاي خود پرداختند. فرضهاي تخصصي كردن وظايف، بخش كردن كار و زمان بندي هاي جاري، آزادانه كنار گذاشته شدند.

• بهره گيري سازنده از تكنولوژي اطلاعاتي

عاملي كه امكان شكستن مقررات كهنه و آفرينش فرايندهاي تازه را به اين شركتها داد، همانا بهره گيري از تكنولوژي اطلاعاتي نوين بود. با كمك اين ابزار، شركتها توانستند تا كارهاي خود را بگونه اي كاملاً تازه سازمان داده و انجام دهند.

• دلائل نياز به مهندسي مجدد و ايجاد دگرگوني در سازمانها

سوالي كه در اينجا ذهن را به خود مشغول مي سازد اين است كه اصولاً چه عامل يا عواملي مسبب ايجاد نياز به دگرگون سازي سازمانها از طريق مهندسي مجدد بوده اند، به بيان ديگر چه عواملي سبب شده اند كه راه كارهاي قديمي تر كاهش بازدهي داشته باشند و شركتها و سازمان هايي كه در گذشته موفق و درخشان بوده اند، چنانچه امروز در اين مسابقه دگرگون سازي شركت نجويند ، با گذشت اندك زماني از بازندگان ميدان تجارت خواهند بود.

واقعيتي كه شركتها بايستي با آن روبه رو شده و به راحتي بپذيرند اين است كه اصول وضع شده از سوي آدام اسميت برگرد محور «تقسيم كار» كه از زمان وي پايه ايجاد و سازماندهي شركتها بوده، ديگر كارساز نمي باشد. جهان با شتاب به دگرگوني رونهاده است. بحراني كه اينك اغلب شركتها (از جمله شركتهاي گاه موفق آمريكايي) با آن درگيرند، نتيجه افت زودگذر اقتصادي و يا نقطه پائين منحني كسب و كار نيست. شايد اصلا اين چنين منحني كه نشان دهنده رسيدن ركود پس از رفاه و گسترش و تكرار توسعه پس از گذران دورة ركود است، ديگر قابل انتظار و پيش بيني نباشد. در وضعيت كنوني هيچ چيزي، از جمله گسترش بازار، تقاضاي مشتريان، چرخه زندگي فرآورده ها، مقدار دگرگوني هاي فني و روشهاي رقابتي ديگران، پيوسته و يا حتي قابل پيش بيني نيست.

سه نيرو به صورت جداگانه و نيز مشترك، شركتهاي امروزي را به گونه اي روزافزون به سرزميني هدايت مي‌كنند كه به چشم مديران و دست اندركاران آنها هراس انگيز و ناآشنا مي نمايد. اين نيروهاي سه گانه مشتريان، رقبا و دگرگوني ها هستند. اينها نامها و عنوان هاي تازه اي نيستند ولي عملكرد آنها با گذشته بسيار تفاوت داشته و به روشني دگرگون شده است.

به اين سه نيرو و نحوه تغيير آنها نگاهي بيفكنيم:

1- مشتريان دگرگون شده اند

از آغاز دهه 1980 ميلادي در ايالات متحده و ديگر كشورهاي پيشرفته صنعتي، نيروهاي برتر در رابطه ميان فروشنده و مشتري جاي خود را عوض كرده اند. فروشنده ديگر دست بالا را ندارد، اين مشتري است كه به چنين برتري رسيده است. اينك مشتريان خواسته هاي خود را كه چه مي خواهند، كي، چگونه و با چه بهايي، آن را مي خواهند، به فروشندگان ديكته مي‌كنند. اين وضعيت تازه، براي شركت هايي كه به دنياي «بازار انبوه» خو گرفته اند، هنوز جا نيفتاده است.

در حقيقت بازار انبوه هيچ گاه وجود نداشته ولي از زمان هنري فورد تا به امروز و اينك در ديدگاه شركتي همچون «توماس واتسون كامپيوتر» مشتريان را همگون به حساب مي‌آورند. اين افسانه در دوره اي كه ديگر گذشته است، براي شركتهاي توليدي و خدماتي كارساز بود. اگر اين انديشه درست بود و يا رفتار خريداران بر درستي آن گواهي مي داد، شركتها و توليد كنندگان كالا و خدمات مي توانستند چنين تصور كنند كه يك خودروي سياه (اشاره به رنگ اتومبيل هاي نخستين فورد، مدل T كه همه سياه بودند) و يا يك دستگاه كامپيوتر گنده آبي رنگ، همواره خريدار داشته و مشتريان را راضي خواهند كرد. ديگر مشتريان ناخشنود هم مجبور به خريد هستند ، چون چاره و راه انتخاب ديگري ندارند. شركت هاي سازنده كالا و خدمات براي بازار انبوه با رقبائي روبه‌رو بودند كه فرآورده هائي همانند خود آنها مي ساختند. مصرف كنندگان هم ناراضي نبودند زيرا نمي دانستند كه امكان انتخاب بهتري نيز وجود دارد.

اينك كه مشتريان به حق انتخاب خود آگاه گشته اند ديگر مانند موجوداتي كه همه از يك قالب بيرون آمده باشند رفتار نمي كنند. خريداران، چه فردي و چه سازماني خواستار فرآورده ها و خدماتي هستند كه ويژه نياز آنها طراحي و ساخته شده باشد. انديشه وجود «مشتريان يكدست» ديگر درست نيست. فروشندگان با اين مشتري سروكار دارند كه به امكان ارضاء خواسته ها و سليقه خودآگاه است. بازار انبوه اينك به قطعات كوچك تجزيه شده و بزرگي پاره اي از قطعه ها به اندازه تنها يك مشتري مي‎باشد. هر مشتري انتظار دارد كه با او رفتاري ويژه و فردي صورت پذيرد، فرآورده ها همخوان با نيازشان، برنامه تحويل مناسب با ساعات كار آنها و نحوه پرداخت مطابق با ميلشان باشد. چند عامل به صورت فردي و اجتماعي سبب پائين آمدن شاهين ترازو به سود مصرف كنندگان گشته اند:

در ايالات متحده، اوج گيري انتظارات مصرف كنندگان از هنگام دست اندازي رقبا، بيشتر ژاپني ها، به بازار آغاز گرديد. آنها فرآورده هايي با كيفيت بالاتر و بهاي كمتر عرضه
مي نمودند. سپس، كالاهاي نو و تازه اي را به بازار آوردند كه آمريكايي ها هنوز دربارة آنها نينديشيده و يا زمان لازم براي توليدشان را نداشتند. اينك خريداران با «توليد انبوه ويژه Mass Production Plus» شامل كيفيت عالي، بهاي مناسب، حق انتخاب و خدمات پس از فروش، رو به رو بودند. در بخش خدمات انتظارات مصرف كنندگان از اين هم بيشتر است زيرا مي دانند كه توان چانه زني و بهره گيري از موقعيت بهتري را دارند. فن آوري نوين در شكل پايگاههاي داده پردازي پيچيده و دسترسي آسان به اطلاعات، شركتهاي خدماتي را توانا نموده تا همه گونه آگاهي درباره مشتريان از جمله نيازها و معيارهاي آنها را بدست آورند و اين خود زمينه رقابت را گسترده تر كرده است.

هماهنگي چشمگير مشتريان در پاره اي از بازارها، افزايش شمار بنگاههاي بزرگ فروش خودرو، پيدايش چندين رستوران زنجيره اي خوراكي هاي آماده به جاي هزاران رستوارن مستقل، و به وجود آمدن فروشگاههاي بزرگ با قيمت هاي پائين كه خيابانها را از مغازه هاي فراواني خالي كرده اند، نيز به نوبه خود در دگرگون شدن روابط خريدار و فروشنده تأثير گذاشته اند. چنانچه تابلوي بنگاهي نشان دهندة عرضة خودروهاي گوناگون مانند اولدزموبيل، نيسان، ايسوزو، مرسدس، جيپ، هوندا و … باشد، نشان از آن دارد كه دست صاحب بنگاه در برابر توليد كنندگان براي چانه زني در هر مورد كاملاً باز است. براي مثال شركت جنرال موتورز به وي نيازمند است و نه او به آن شركت.

ترس واماندن از كاروان نيز به انتقال نيرو از توليد كننده به مصرف كننده، كمك كرده است. امروزه مشتريان توانايي انجام خيلي از كارها را يافته اند كه در گذشته به ديگران مي سپردند. شركتها هر چند نخواهند ولي توان آن را دارند كه همان ماشين آلات كارهاي بيروني شان را خريداري كرده و نيروي انساني لازم را نيز تأمين نمايند. بنابراين به پيمانكاران خود مي‎توانند بگويند كه «ما كار را چنين مي خواهيم، وگرنه خودمان انجام خواهيم داد.» براي نمونه، به بازار آمدن دستگاههاي ساده، ارزان و پيشرفته تكثير، اين امكان را براي شركتها فراهم آورده كه به جاي نيازمندي و مراجعه به چاپخانه، بتوانند بيشتر كارهاي چاپي را خود انجام دهند. آنچه زماني تنها از دست سازمانها برمي آمد، اينك براي افراد نيز ميسر است. پس انداز كنندگان دريافته اند كه بانكها از محل پس اندازهاي آنها به خريد قرضه هاي كوتاه مدت و پرسود دولتي و اوراق بهادار ديگر اقدام مي‌كنند. اينك خود مستقيماً به چنين كارهايي پرداخته و بانكها را از منبع درآمد بزرگي محروم كرده اند.

يكي ديگر از دلايل اصلي توانمندي مشتريان، بهره يابي از اطلاعات گسترده و در دسترس مي‎باشد. در جهان غني از اطلاعات كنوني و با وجود رسانه هاي همگاني و وسايل پيشرفته ارتباطي، انسان حتي نياز به كامپيوتر شخصي هم ندارد. هر روزنامه اي را مي‎توان برداشت و نرخ بهره پس انداز بانكها در سراسر كشور را در آنها بررسي نموده و سنجيد.

بنگاههاي فروش خودرو امروزه مي دانند كه مشتريان همواره امكان خواندن «گزارش به مصرف كنندگان» را داشته و از نرخ هاي عمده فروشي كارخانه ها آگاهند. بنابراين روش قيمت گذاري و ارتباط آنها با مشتري كاري حساس تر شده است.

براي شركت هايي كه با طرز فكر «بازار انبوه» بار آمده اند، واقعيت دردناكي كه بايد بپذيرند اين است كه امروزه وجود هر يك نفر مشتري نيز مهم بوده و نبايد او را از دست داد. تا سي سال پس از جنگ جهاني دوم كالاي مصرفي همچنان بازار گرمي داشته، اينك ديگر كمبودي وجود ندارد.

در بخش تشكيل معادله عرضه و تقاضا، اكنون گروه بيشتري در مقياس جهاني فعالند. از نظر تقاضا، رشد جمعيت كشورهاي پيشرفته صنعتي رو به كاهش است. بيشتر بازارهاي توليد در چرخه زندگي خود به حد بلوغ رسيده اند. همه خواستاران يخچال، ويدئو و حتي كامپيوتر شخصي اكنون دارنده يك دستگاه هستند و چنين صنعتهايي در انديشه جايگزيني فراورده هاي خود مي باشند. بنابراين مصرف كنندگان داراي توانايي شگرفي شده اند و به بيان ديگر مي‎توان گفت كه حق انتخاب آن بسيار زياد شده است.