دانلود جزوه آموزشی افزایش بهره وری و کارایی کارکنان با فرمت ورد ودر 50 صفحه قابل ویرایش

فهرست مطالب

 

مروری بر مطالعات پیشین :7-5

بخش اول :

كارائي8

اثربخشي9

بهره‌وري9

به كارگيري بهره‌وري در سازمان10

موانع بهره‌وري در نظام اداري11

1- ضعف مديريت:11

2- نيروي انساني غيرمتخصص: 11

3- عدم وجود سيستم ارزشيابي مناسب كاركنان11

4- عدم وجود انگيزه كاري در كاركنان:11

5- حاكم بودن روحيه منفعت طلبي فردي:11

6- كم‌كاري:11

7- «رانت»هاي مختلف11

8- مشغله زياد كاري مديران: 12

9- روش‌هاي انجام كار: 12

عوامل موثر در بهره‌وري12

الف: عوامل برون سازماني:12

1- عوامل فرهنگي: 12

2- عوامل اقتصادي:13

3- عوامل اجتماعي: 13

ب- عوامل درون سازماني:13

1-نيروي انساني:13

2- فضاي سازمان:13

3- حقوق و دستمزد:13

4- آموزش كاركنان:13

5- تكنولوژي:14

6- تشويق و پاداش:14

7- فرهنگ سازمان:14

8- كيفيت زندگي كاري:15

9- سبك و روش مديريت:15

بهره‌وري و مديريت دولتي نوين15

بخش دوم:

انگیزش20

عوامل موثر بر ایجاد انگیزه20

تئوری انگیزشی هرزبرگ25

کاوش جهانی برای یافتن انگیزه26

بخش سوم:
مشاركت و خلاقيت در كاركنان28
نقش مدیریت در ایجاد نوآوری کارکنان29

توانایی ارتقای دائم30

مطرح سازید و ارتباط ایجاد کنید30

حرف‌های تشویق‌آمیز و انگیزه‌دهنده:31
پول: 31
آنچه باید مدیران بدانند و بخوانند:32
استرس و کارایی کارکنان38

استرس:38

علل استرس39 :

الف) شاخصه های عوامل فیزیکی:39

ب) صدای هنجار39

ج) شاخصه های عومل کاری40

د)نبود حمایت گروهی:40

ه)عوامل فردی:40

توصیه هایی برای کاهش استرس41

1-یاد بگیرید که برنامه ریزی کنید41

2-محدودیت ها و ضعف های خود را بشناسید و آنها را قبول کنید.41

3-یاد بگیرید که در زندگی بازی ، تفریح و سرگرمی داشته باشید.41

4- شخص مثبتی باشید.41

5-یاد بگیرید که گذشت داشته باشید و دیگران و عقاید آنها را تحمل کنید .41

6- از رقابت ها و چشم و هم چشمی های بیجا و غیر ضروری پرهیز کنید.41

7- یاد بگیرید که روش شما برای استراحت و آرامش ،منظم و عاری از داوری های آرام بخش و مسکن باشد.41

8- مشکلات و مسائل خود را در درون خود نگه ندارید.41

9- تفکر خود را عوض کنید41

نتیجه گیری :42

منابع43

 

قسمتی از

مقدمه

سازمانهای موجود در هر جامعه با استفاده از منابع محدودی که در اختیار دارند، به گونه ای به رفع نیازهای فردی و گروهی افراد جامعه می پردازند و از آنجا که منابع تولید همواره با یک ویژگی یعنی کمیابی مواجه هستند، اغلب اصلی ترین هدف سازمانها استفاده بهینه از عوامل تولید و رسیدن به اثربخشی است.این عوامل شامل زمین، سرمایه، نیروی انسانی، فناوری و مدیریت است.در این بین نیروی انسانی ارزشمندترین دارایی سازمانهای و از حساسی برخوردار است.عملکرد انسان در درون سازمان انعکاسی از دانش، مهارت و ارزشهای او است.به همین منظور شناخت عوامل مؤثر بر عملکرد کارکنان یکی از اهداف بهسازی نیروی انسانی در مدیریت بخش های دولتی است که برای سنجش دانش، توانایی، انگیزش، رفتار شغلی و عملکردی کارکنان پایه ریزی می شود.

در این پژوهش در ابتدا به بررسی عوامل افزایش کارایی کارمندان در باب مدیریت پرداختیم، سپس از دو عامل اصلی ایجاد انگیزه و خلاقیت در بین نیروهای انسانی و نقش تأثیرگذار مدیران در ایجاد این دو عامل را بررسی نمودیم. در نهایت از استرس به عنوان یک عامل کاهنده کارایی و انگیزه نیروی انسانی نام بردیم و راهکارهایی برای کاهش استرس را ارائه نمودیم.

 

 

مروری بر مطالعات پیشین :

از عملکرد شغلی تعاریف مختلفی ارئه شده، ولی آنچه که در تمام این تعاریف مشترک است، چگونگی انجام فعالیت و مسؤولیتهای محوله است. عده ای عملکرد نیروی انسانی را بهره وری کار اطلاق کرده اند، ولی باید توجه داشت که عملکرد مفهومی فراتر از داده و ستاده دارد.عملکرد عبارت است از مجموع رفتارهایی که افراد در ارتباط با شغل از خود نشان می دهند(مورهد و گریفین، 1374)، در تعریف دیگری عملکرد عبارت است از به نتیجه رساندن وظایفی که از طرف سازمان بر عهده نیروی انسانی گذاشته شده است(کاسیکو، 1989)

در یک تعریف نسبتاً جامع، عملکرد عبارت است از کارآیی و اثر بخشی در وظایف محوله و بعضی داده های شخصی نظیر حادثه آفرینی، تأخیر در حضور بر سر کار، غیبت و کندی کار.در این تعریف کارآیی به معنای نسبت بازده به دست آمده به منابع به کار رفته استو اثر بخشی عبارت است از میزان دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده؛از سوی دیگر، عواملی همانند غیبت، کندی در کار، تأخیر و حادثه آفرینی، می توانند معیارهای مناسبی برای سنجش عملکرد باشند(رابینز، 1377، ص 360).عملکرد در سطح فردی، گروهی و سازمانی است.عوامل مؤثر بر عملکرد فردی عبارت اند از:توانایی، یادگیری، شخصیت، ادراک، انگیزش(رابینز، 1377).

عوامل مؤثر بر عملکرد در سطح سازمانی عبارت اند از:ساختار سازمانی، محیط سازمانی، سیاستها، رویه های سازمانی و فرهنگ سازمانی(رابینز، 1377).عوامل مؤثر بر عملکرد گروهی عبارت اند از:ارتباطات، رهبری، قدرت، سیاست، رفتار گروهی و تعارضی(رابینز، 1377). در این پژوهش منظور از عوامل مؤثر بر عملکرد، عواملی است که مدل هفت عامل عملکرد با عنوان عامل« ACHIEVE » 2 مطرح است.هرسی و گلداسمیت، 3 این مدل را به منظور کمک به مدیران در تعیین علت وجود مشکلات عملکرد و رائه راهبردهایی برای تغییر و حل این مشکلات طرح ریزی کردند.آنها در تدوین این مدل برای تحلیل عملکرد انسانی دو هدف اصلی را در نظر داشتند:تعیین عوامل اساسی که بر عملکرد فرد فرد کارکنان تأثیر بگذارند و ارائه این عوامل به گونه ای که مدیران شاغل بتوانند آنها را به کار برند و به خاطر داشته باشند.

اولین قدم برای تدوین مدل« ACHIEVE »کنار گذاشتن عواملی است که بر عملکرد مدیریت تأثیر می گذارد.در پژوهشی اتکینسون 1 نشان می دهد که عملکرد کنش انگیزش و توانایی است.به عبارت ساده تر، زیردست باید تا حدی میل و مهارتهای لامز برای انجام کامل تکلیف را داشته باشد.پیترولاور 2 با افزودن تصور دانش یا درک شغل این ایده را بسط دادند و به این مسأله نیز توجه کردند که حتی اگر زیردستان دارای تمایل کامل و یا مهارتهای لازم برای انجام کار باشند، این تمایل و مهارت، زمانی مؤثر خواهد بود که از آنچه که باید انجام دهند و نحوه انجام آن درک صحیح داشته باشند.

لوش و لارنس 3 با این موضوع به گونه ای متفاوت برخورد کرده و به این نتیجه رسیدند که عملکرد صرفاً به کنش خصایصی که در فرد هست مربوط نیست، بلکه به سازمان و محیط نیز مربوط می شود و حتی با وجود حداکثر انگیزش و همه مهارتهای لازم، ممکن است افراد اثربخش نباشند، مگر آنکه حمایت و هدایت سازمانی مورد نیاز خود را دریافت کنند و کارشان با نیازهای سازمان و محیط آنها سازش داشته باشد.

مدل« AVHIEVE »از دو عامل دیگر در معادله مدیریت عملکرد بهره می گیرد. عامل اول بازخورد است، یعنی زیردستان نه تنها به آنچه که باید انجام دهند باید آگاه باشند، بلکه باید بدانند که بر اساس آنچه که متداول است چگونه باید عمل کنند.بازخورد، شامل آموزش هر روزه و ارزیابی رسمی عملکرد است.عامل دیگر مدیریت عملکرد اعتبار است، این روزها در این اوضاع و احوال مدیران باید بتوانند تصمیماتی را که بر شغل و کار مردم تأثیر می گذارد با دلیل و مدرک و توجیه لازم همراه کنند.در کشورهای پیشرفته مانند آمریکا معتبر بودن کار کارکنان از نظر قانونی ضرورت دارد.

در تحلیل عملکرد، مدیران باید به طور مستمر در مورد اعتبار فعالیتهای کارکنان نظیر تحلیل شغل، تقاضای استخدام، ارزیابی، کارآموزی، ترفیع و اخراج، بررسی لازم را به عمل آورند.یک مشکل کلی که در روند مدیریت به چشم می خورد این است که بسیاری از مدیران قابلیت این را دارند که زیردستان خود را در جریان نوع مشکلات موجود بگذارند، ولی همین مدیران آن اثر بخشی لازم را در تعیین علت وجود این اشکالات ندارند به عبارت دیگر، بسیاری از مدیران در شناسایی مسائل قوی هستند، اما در تحلیل مشکلات یا تشخیص آنها ضعیف هستند.برای داشتن حداکثر اثربخشی در ارزیابی و حل مسائل عملکرد، مدیران باید به تعیین علت ایجاد مسائل بپردازند.

هرسی و گلداسمیت هفت متغیر مربوط به مدیریت عملکرد اثربخشی را از میان بقیه برگزیده اند:انگیزه، توانایی، درک، حمایت سازمانی، سازش محیطی، بازخورد و اعتبار.قدم بعدی آن است که مدیران این عوامل را به گونه ای که بتوانند آنها را به خاطر بسپارند و مورد استفاده قرار دهند، ترکیب کنند.یکی از شیوه هایی که یادآوری مواد موجود در فهرست را آسان می کند، آن است که با حروف اول آنها یک واژه مشترک یا یک کلمه اختصاری بسازیم(هرسی و بلانچارد، 1371).

مدیر با استفاده از مدل« ACHIEVE »درباره چگونگی تأثیربخشی عملکرد فعلی و یا بالقوه زیردستان، در زمینه تکلیف خاص به ارزیابی می پردازد.آنگاه مدیران باید مطابق با علتهای منحصر به فرد مشکل خاص قدمهای لازم را بردارند.

عوامل مؤثر بر عملکرد کارکنان عواملی هستند که مطابق با مدل« ACHIEVE »از نظر هرسی و گلداسمیت بر عملکرد کارکنان مؤثرند.این عوامل عبارت اند از توانایی ، دانش و مهارت، وضوح(درک یا تصویر نقش)، کمک(حمایت سازمانی)، انگیزه انگیزش یا( تمایل)، ارزیابی(آموزش و بازخورد عملکرد)، اعتبار(اعمال معتبر و حقوق کارکنان)و محیط(تناسب محیطی).(هرسی و ببلانچارد، 1375)در مدل ACHIEVE عوامل هفتگانه مؤثر بر عملکرد شامل موارد زیر است:

توانایی:در مدل ACHIEVE به دانش، تجربه و مهارتهای زیردستان در انجام وظیفه خاصی گفته می شود(هرسی و بلانچارد، 1375).توانایی یا آمادگی کاری، دانش و مهارت کار است(استیفن رابینز، 1376).اجزای اساسی توان عبارت اند از دانش کاری مربوط به شغل(کارآموزی رسمی و غیررسمی که اتمام کار طرح را به طور موفقیت آمیز تسهیل کند)و نیز استعداد مربوط به کار(رضاییان، 1373).

وضوح(درک یا تصور نقش):به درک و پذیرش شیوه کار، محل و چگونگی انجام آن، گفته می شود.برای آنکه زیردستان درکی کامل از مشکل داشته باشند، باید مقاصد و اهداف عمده، شیوه رسیدن به این مقاصد و اهداف و اولویت های اهداف و مقاصد(چه هدفهایی، در چه زمانی بیشترین اهمیت را دارند)برایشان کاملاً صریح و واضح باشد (هرسی و بلانچارد، 1375).

حمایت سازمانی:منظور حمایت یا کمکی است که کارکنان برای انجام موفقیت آمیز کار به آن نیاز دارند.بعضی از عوامل کمکی عبارت اند از:بودجه کافی، تجهیزات و تسهیلاتی که برای انجام دادن کار مناسب است، حمایت لازم از سایر واحدهای سازمانی، در دسترس قرار دادن محصول با کیفیت و سرانجام وجود ذخیره کافی نیروی انسانی (هرسی و بلانچارد، 1375).

انگیزش و تمایل کارکنان:به انگیزه مربوط به تکلیف زیردستان یا انگیزش برای کامل کردن تکلیف خاص مورد تحلیل به گونه ای توفیق آمیز اطلاق می شود(هرسی و بلانچارد، 1375).انگیزش افراد در مورد تکمیل تکالیفی بیشتر است که دارای پاداشهای درونی یا بیرونی هستند.در صورتی که زیردست دارای اشکال مختلف انگیزش باشد، اولین قدم بررسی استفاده از پاداش و تنبیه است(حقیقی، 1380).

ارزیابی(بازخورد گرفتن):ارزیابی به بازخورد روزانه عملکرد و مرور کردن های گاه به گاه گفته می شود.روند بازخورد مناسب به زیردست اجازه می دهد که پیوسته از چند و چون کار مطلع باشد(حقیقی، 1380).منظور از این نوع بازخورد، ارائه غیررسمی عملکرد روزانه خود به او و همچنین بازدیدهای رسمی دوره ای است(رضاییان، 1373).

اعتبار کارکنان:این اصطلاح به مناسب بودن و حقوقی بودن تصمیم های مدیر در مورد نیروی انسانی اطلاق می شود.تصمیم های کارکنان باید به دلیل و مدرک همراه و بر خط مشی های عملکردگرا استوار باشد(حقیقی، 1380).

تناسب عوامل محیطی:عوامل محیطی به عوامل خارجی گفته می شود که حتی با وجود توانایی، وضوح، حمایت و انگیزه برای شغل، بر عملکرد تأثیر می گذارند. عوامل محیطی عبارت اند از:رقابت، آیین نامه های دولتی، تدارکات و...(حقیقی، 1380).

متغیر دیگر تحقیق، رضایت دانشجویان از عملکرد کارکنان بود، یعنی خرسندی تجربه شده ناشی از ارضای یک خواسته یا هدف(مقیمی، 1380).

رضایت تابعی است از سازگاری انتظارات سازمانی با نیازها و سرشتهای فردی. در حالی که این دو گزینه تعادل و توافق داشته باشند، رفتار به طور همزمان برآورنده انتظارات سازمان و نیازهای فرد است.بدیهی است که اگر انتظارت سازمانی با نیازهای شخص سازگار نباشد، میزان رضایت از حد متعارف کمتر خواهد شد.یعنی شخص ممکن است رفتارش اثربخش یا کارآمد باشد بدون اینکه رضایتی حاصل نماید)علاقه بند، 1378).در بحث رضایت در یکی دو دهه اخیر رضایت مشتری و ارباب رجوع یک رویکرد تازه در مدیریت شده، چرا که غالباً معطوف افزایش کیفیت محصول و سرعت عمل است و امروزه تمام سعی و تلاش آنها به منظور برآورده ساختن انتظارات رو به تغییر مشتری(ارباب رجوع)صرف می گردد.به طوری که جلب رضایت مشتری و ارباب رجوع هدف اصلی مدیران شده است(تورنس، 1374)

در زمینه رابطه بین عوامل مرتبط با عملکرد و رضایت ارباب رجوع تحقیقات زیادی انجام گرفته است:فادرا(1993)، گریفین(1994)، لوتانز(1974)، ماندی و نوئه (1987)و کانینگهام(1990)در تحقیقات خود گزارش کرده اند که بین عواملی همچون شرح وظایف(وضوح نقش)، میزان توانایی ها و مهارتهای کارکنان بهبود وضوح شغلی و هویت شغلی، افزایش انگیزه کارکنان و بهبود عملکرد، رابطه ای معنادار وجود دارد.

نتایج تحقیقات و بررسی های هارپیاز(1990)نشان داده است بهبود محیط کاری عملکرد کارکنان مرد را افزایش می دهد و بهبود در روابط بین فردی و افزایش فرصت های آموزشی، عملکرد زنان کارمند را افزایش می دهد.آکرفولدویلون (1990)، شوستر و زینگیم(1992)، بارون و گرینبرگ(1993)، اشترن و استوارت (1993)، فایرمن(1994)، استن هاوس (1995)، فرنی و متکالف(1995)، هی وود و دیگران(1997)، مردسن و دیگران(2001)، مردسن و ریچارسون(1992)و هاول، کاتز و داربی شیر(2000)گزارش کرده اند که پرداخت براساس عملکرد باعث بهبود عملکرد کارکنان و افزایش رضایت مشتریان می شود.

متکالف(1995)، گریفین(1994)، شیفر(1997)و گرینبرگ و بارون(2000) در تحقیقات خود گزارش کرده اند، افزایش انگیزه کارکنان باعث افزایش عملکرد آنها می شود.

تحقیقات بلفیلد و مردسن(2002)نشان داده اند بین بهبود محیط کاری و علمکرد کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.

نتایج تحقیقات توکلی(1373)و فتح آبادی(1373)، نشان داد که بین افزایش انگیزه و احساس مسؤولیت و عملکرد بالای کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.

نتایج تحقیقات منشی زاده نایینی(1373)، رستمی(1377)، سلیمی خوزانی (1377)و صالحی(1373)نیز بیانگر آن بوده اند که بین ارزشیابی و بازخورد دادن به کارکنان و عملکرد آنها رابطه معناداری وجود دارد.

گزارشهای حاصل از پژوهشهای تعالی(1374)نیز بیانگر آن بوده اند که بین کیفیت زندگی کاری به عنوان یکی از عوامل افزایش بهره وری و عملکرد کارکنان و رضایت ارباب رجوع رابطه معناداری وجود دارد.

مبینی افشار(1377)نیز در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که بین مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها و عملکرد رابطه معناداری وجود دارد.

 

كارائي

«ميزان ستاده كاركنان در يك زمان مشخص را كارائي گويند.»در اين تعريف، كارايي يك شاخص در مورد چگونگي استفاده از منابع سازمان است. ستاده بيشتر نشان دهنده كارايي بيشتر است.(به شرط اينكه منابع افزايش نيافته باشند) ماشين‌نويسي كه در زماني مشخص تعداد صفحات مطابق با استاندارد تعيين شده و يا نزديك آن را تايپ مي‌نمايد، كارمندي كه در زماني مشخص تعدادي ارباب رجوع مطابق با استاندارد تعيين شده و يا نزديك به آن را پاسخگويي و ارائه خدمت مي‌نمايد، كارگري كه با ضايعات كمي كالا توليد مي‌كند، معلمي كه در ساعات مشخص تدريس خود مطالب متنوع و بيشتري را به دانش‌آموزان خود ياد مي‌دهد و ... همه اين مثال‌ها نشان دهنده حركت افراد مذكور در جهت كارايي بيشتر است. يعني از منابعي كه در اختيار آنها است به بهترين شكل ممكن استفاده مي‌نمايند. استفاده مناسب از مواد، سرمايه، نيروي انساني، زمان و... حركت به سوي كارايي است.براي سنجش كارايي بايد شاخص‌ها و يا استانداردهاي كمي و قابل لمس تعيين نمود. برخي از اين استانداردها و شاخص‌ها مي‌توانند بصورت زير باشند:

تعداد صفحات تايپ شده در يك ساعت براي اندازه‌گيري كارايي ماشين نويسي تعداد كالاي توليد شده با كيفيت تعيين شده در يك محدوده زماني مشخص براي سنجش كارائي كارگر و يا واحدهاي توليدي ، ميزان مواد مصرفي در توليد كالا تعداد دانش‌آموز قبول شده در يك سال تحصيلي ، تعداد گواهينامه صادر شده در يك محدوده زماني مشخص و...

بحث‌هاي قبل تعريف «كارايي نسبت ستاده واقعي بر ستاده موردانتظار مي‌باشد.»

بطور مثال اگر يك كارمند در هر ساعت بايد 10 گواهينامه رانندگي و يا 10 شناسنامه صادر نمايد(ستاده مورد انتظار) اما اگر 8 گواهينامه و يا 8 شناسنامه صادر كند(ستاده واقعي)، كارايي او 8/0 مي‌باشد. در كارايي ، ايده‌آل رسيدن به عدد يك است. هرميزان به عدد يك نزديكتر شويم، نشان دهنده كارايي بيشتر است. ستاده موردانتظار در مورد كاركنان بايد براساس روش‌هاي علمي توسط كارشناسان فن تعيين شود. بنابراين كارايي با روش‌هاي انجام كار و چگونگي استفاده از منابع سروكار دارد. حداكثر كارايي زماني حاصل مي‌شود كه انجام كار بهتر از آنچه در حال انجام است ميسر نباشد.(عملاً چنين چيزي اتفاق نمي‌افتد، بلكه هميشه مي‌خواهيم به آن نزديك شويم.)استفاده صحيح و مناسب از منابع(كارايي) با رعايت موارد زير حاصل مي‌شود:

1- انجام كارها با حداقل منابع و بكارگيري روش‌ها و ابزارهاي مناسب

2- از منابع بكارگرفته، حداكثر نتيجه يا ستاده حاصل شود.

 

 

 

اثربخشي

تعريف متداولي كه بسياري از انديشمندان مديريت در مورد اثربخشي انجام داده‌اند عبارتست:«اثربخشي ميزان رسيدن به اهداف سازماني را گويند». سازمان مي‌تواند اهداف متعددي را فراسوي خود قرار دهد، اهدافي مانند: رضايت كاركنان، رضايت مشتريان(ارباب رجوع)، كيفيت توليدات و خدمات و ... اثربخشي خود را با ميزان تحقق اهداف تعيين شده، بسنجد.اثربخشي توجه به بازده يا ستاده صحيح و مناسب است. اثربخشي معناي كيفيت را در خود نهفته دارد. كارايي يعني از داده‌هاي(منابع) سازمان به نحوي مطلوب و شايسته در زماني كم و با هزينه‌اي پائين و به عبارت ديگر با ريخت و پاش كمتر استفاده نمائيم.اثربخشي مي‌تواند با اجراي موارد زير تحقق مي‌يابد:

1- حذف كارهايي كه هيچ‌كس نبايد انجام دهد.

2- تفويض مناسب اختيار به كاركنان جهت انجام امور سازمان.

3- كارهايي كه باقي مي‌ماند بايد توسط شما(مدير) انجام شود.

حال كه با تعريف اثربخشي و كارايي آشنا شديم نقد كوتاهي به مدد اثربخشي، بر كارايي مي‌نگاريم. سوالي در اينجا مطرح است، تا چه ميزان مي‌توانيم كارائي را دنبال نمائيم؟ آيا كارمندي كه تعداد ارباب رجوع بيشتري را خدمت مي‌دهد هميشه خوب است؟ از نظر تعريف كارايي پاسخ مثبت است. اما اگر اهداف سازمان داشتن كاركناني با روحيه سالم و شاداب، كيفيت خدمت به ارباب رجوع، كاهش فشارهاي رواني و تنش‌هاي شغلي بر كاركنان باشد و خدمت كارمند به تعداد ارباب رجوع بيشتر از يك حد موجب مخدوش شدن اهداف مذكور شود، آنوقت پاسخ چيست؟ بايد به ميزاني كه به اين اهداف آسيبي وارد نشود كارايي را ادامه دهيم. بنابراين نوار كارايي تا جايي بايد كشيده شود كه به اثربخشي سازمان لطمه‌اي وارد نكند.

بهره‌وري

براي شناخت بهتر و جامع مفهوم بهره‌وري تعاريف متعددي از آن ارائه مي‌شود:

1- فرهنگ آكسفورد بهره‌وري را نسبت كالاهاي توليد شده به منابع مصرف شده، تعريف مي‌نمايد.

2- بسياري از فرهنگ‌هاي تخصصي سازمان و مديريت بهره‌وري را به صورت«نسبت ستاده‌ها به داده‌ها تعريف نموده‌اند.»

3- استيفن پي. رابينز بهره‌وري را مجموعه‌اي از كارايي و اثربخشي مي‌داند. بنابراين براي رسيدن به بهره‌وري بايد بطور كارا و موثر عمل كرد. اگر سازمان بتواند به اهدافي كه در مورد ميزان دستيابي به رضايت ارباب رجوعان است دست يابد، سازماني اثربخش است. اما اگر سازمان با كاهش تعداد كاركنان خود به همين هدف(رضايت ارباب رجوعان) دست يابد، كارايي بالاتري از قبل خواهد داشت. همان طور كه در مثال بالا شاهد هستيم بهره‌وري تلفيقي از اثربخش و كارابودن است.

4- «بهره‌وري در اقتصاد عبارت است: استفاده موثر و كاراتر از منابع اقتصادي در فرايند توليد بطوريكه اقتصاد يك جامعه به حداكثر بالقوه قابليتهاي خود دست يابد، گويند».

5- «بهره‌وري، يك بينش فكري است كه سعي دارد بطور پيوسته آنچه را كه بوده و آنچه را كه هست بهبود بخشد و با اين بينش و ذهنيت كارهاي امروز را بهتر از ديروز و كارهاي فردا را بهتر از امروز انجام دهد».

6- تعريف مركز بهره‌وري ژاپن« بهره‌وري عبارت است از به حداكثر رساندن استفاده از منابع، نيروي انساني، تسهيلات و غير و به طريقه علمي و كاهش هزينه‌هاي توليد(هزينه‌هاي ارائه خدمات)، گسترش بازارها، افزايش اشتغال، كوشش براي افزايش دستمزدهاي واقعي و بهبود معيارهاي زندگي، آنگونه كه به سود كارگر، مديريت و عموم مصرف كنندگان(ارباب رجوعان سازمانهاي اداري) باشد»

7- تعريف آژانس بهره‌وري اروپا«بهره‌وري درجه(ميزان) استفاده موثر از هريك از عوامل توليد است»

8- تعريف سازمان بهره‌وري ملي ايران« بهره‌وري، يك فرهنگ، يك نگرش عقلائي به كار و زندگي است كه هدف آن هوشمندانه‌تركردن فعاليت‌ها براي دستيابي به زندگي بهتر و متعالي‌تر است».

9- «بهره‌وري، نسبت توليد كالا و خدمات يا مجموعه‌اي از كالاها و خدمات(خروجي)، به يك يا چند داده(ورودي) موثر در توليد آن كالاها و خدمات را گويند». اگر در مخرج كسر فقط يك داده مثلاً نيروي انساني قرار گيرد، به آن«بهره‌وري جزئي» گويند. اما اگر در مخرج كسر مجموعه‌اي از داده‌هايي كه در توليد كالاها و يا ارائه خدمات بكار گرفته شده‌اند، قرار گيرند به آن«بهره‌وري كل» گويند.

10- «بهره‌وري عبارت است از: كار درست، بايد به شيوه صحيح در همه اوقات انجام شود». بهره‌وري چيزي غير از انجام كارهاي درست و درست انجام دادن كارها بطور دائم نمي‌باشد. به عبارت ديگر بهره‌وري را مي‌توان به صورت معادله زير نوشت:

استمرار در انجام كار+ اثربخشي+ كارائي= بهره‌وري

به كارگيري بهره‌وري در سازمان

توجه به نكات زير در تفهيم و كاربرد بهره‌وري كمك خواهد نمود:

1- بهره‌وري منحصر به واحدهاي توليدي و صنعتي نمي‌باشد. سازمان‌هاي عمومي(دولتي) كه عموماً ارائه دهنده خدمات به مردم مي‌باشند نيز بايد الگوهاي آن را بكار گيرند.

2- بهره‌وري معادل سودآوري نيست. سودآوري مي‌تواند با فروش گران‌تر محصولات و يا ارائه خدمات با نرخ بالاتر حاصل شود.

3- افزايش توليد و يا ارائه خدمات بيشتر همراه با افزون شدن تعداد نيروي انساني، ماشين آلات و ... نشان دهنده استفاده موثر و كارا از منابع سازمان نمي‌باشد.

4- برنامه‌هاي بهره‌وري بايد فراگير و كل سازمان را شامل شوند.

5- افزايش بهره‌وري بايد برنامه‌اي مستمر باشد.

6- برنامه‌هاي افزايش بهره‌وري بايد از سوي مديران ارشد حمايت شود.

7- در برنامه‌هاي افزايش بهره‌وري مشاركت كاركنان فراموش نشود.

8- تعيين شاخص‌هاي كمي براي هر واحد سازماني بايد در برنامه قرار گيرد.

9- حمايت اجراي برنامه‌هاي افزايش بهره‌وري را بايد در سازمان جلب كرد.

10- ايجاد يك نظام اطلاعاتي براي ارائه پيشرفت برنامه افزايش بهره‌وري صورت گيرد.

11- نظام ارزشيابي و پاداش سازمان بايد در راستاي برنامه‌هاي بهره‌وري سازمان قرار گيرد.

12- اندازه‌گيري بهره‌وري بايد در يك دوره زماني معين انجام شود.

موانع بهره‌وري در نظام اداري

1- ضعف مديريت: ضعف در مديريت يكي از عوامل اصلي پايين بودن بهره‌وري در سازمان‌هاي اداري است. عدم آشنايي مديران با تكنيك‌ها و فنون برنامه‌ريزي، سازماندهي، مديريت منابع انساني، پاداش و تنبيه، روش‌هاي انگيزشي، كنترل، انتخاب نامناسب مديران در سطوح مختلف جابجايي مكرر آنها و عدم برنامه‌ريزي دوره‌هاي آموزشي، موجب ضعف در مديريت و نهايتاً كاهش بهره‌وري را بدنبال دارد.

2- نيروي انساني غيرمتخصص: كاركناني كه در كار دانش و مهارت لازم را داشته باشند كارها و وظايف محوله را بدرستي انجام خواهند داد. بنابراين براي بهبود سطح بهره‌وري بايد در سازماندهي كاركنان علاوه بر مدنظر قرار دادن ساير ويژگي‌ها، داشتن تخصص به عنوان يكي از اصول اساسي در گزينش افراد باشد. لازم به ذكر است جذب و بكارگماري كاركنان شايسته مستلزم ايجاد يك نظام منابع انساني است كه در آن شايسته‌سالاري حاكم باشد.

3- عدم وجود سيستم ارزشيابي مناسب كاركنان: برخي از اهداف سيستم‌هاي ارزشيابي كاركنان عبارتند: مشخص نمودن ضعف كاركنان در انجام كارها و تدوين برنامه‌هاي آموزشي براي اصلاح آن در سطح سازمان، ايجاد علاقه در كاركنان بوسيله ايجاد يك نظام پاداش و تشويق منطقي در سازمان، ايجاد معياري منطقي در واگذاري مزايا و امتيازات و كاهش نارضايتي‌ها و شكايات ناشي از اعمال نظرهاي مغرضانه نسبت به كاركنان. بنابراين سيستم‌هاي ارزشيابي كاركنان بايد عملكرد آنها را مورد سنجش قرار دهد و از آن بعنوان معياري جهت اصلاح روش‌هاي ناكارآمد استفاده نمايد. وجود نظام ارزشيابي مناسب خود مي‌تواند عاملي در جهت ارتقاء انگيزه‌هاي كاري باشد.

4- عدم وجود انگيزه كاري در كاركنان: افزايش و بهبود بهره‌وري در سازمان ارتباط مستقيم با وجود انگيزه‌هاي تلاش و كوشش در كاركنان دارد. كاركنان با انگيزه قادر به تلاش در جهت دستيابي به اهداف سازمان، كاهش هزينه‌ها واستفاده صحيح و مناسب از منابع هستند. متاسفانه سالهاست كه انگيزه‌هاي پايين كاري به عنوان معضلي خودنمايي مي‌كند.

5- حاكم بودن روحيه منفعت طلبي فردي: اگر در سازماني افراد بدنبال تحقق اهداف فردي و شخصي بوده و از امكانات و منابع سازمان براي نيل به نيات و مقاصد شخصي استفاده نمايند، در نهايت بهره‌وري سازمان كه در بذل توجه به اهداف سازمان بدست مي‌آيد به ورطه فراموشي سپرده خواهد شد.

6- كم‌كاري: براي شرح اين موضوع آمارهايي كه از نظر خواهد گذشت، راهگشا مي‌باشند. ساعت كار مفيد در هفته 6 تا 9 ساعت اعلام شده است.«مطالعه‌اي كه در سال 1365 در مورد ساعات كار مفيد كاركنان يك سازمان اداري بعمل آمد نشان مي‌دهد در ساعت كار رسمي در سازمان مزبور 52 ساعت در هفته بوده است يعني علاوه بر 44 ساعت مقرر كاركنان 8 ساعت هم اضافه كار داشتند اما كار مفيد كاركنان سازمان مزبور فقط 8/7 ساعت در هفته بوده است. يعني حتي كمتر از 8 ساعت اضافه كاري كه دريافت مي‌كنند.»

7- «رانت»هاي مختلف:«رانت عبارت از اضافه ارزشي است كه نصيب عرضه‌كننده يك عامل توليد يا محصول، در شرايط كميابي مطلق يا نسبي آن نسبت به تقاضا در بازار مي‌شود». رانت به هر پرداختي كه بالاتر از ارزش واقعي محصولات يا خدمات مي‌باشد، اطلاق مي‌گردد.بسياري از افراد و گروهها بدليل وجود رانت براي آنها صاحب درآمدهايي مي‌شوند كه در راه كسب آن كمتر تلاش و كوششي را تحمل نموده‌اند. وجود رانت( كه البته براي عده خاصي از افراد جامعه مهيا است) و پرداختهاي تبعيض‌آميز موجب تضعيف روحيه تلاش و كوشش در بين افراد جامعه مي‌شود. رانت انگيزه‌هاي خلاقيت و نوآوري،توليد و كارآفريني را از بين خواهد برد. رانت به شكلهاي مختلف كاهش بهره‌وري را ايجاد مي‌نمايد زيرا ارتباط منطقي بين تلاش و كوشش و عملكرد را زير سوال مي‌برد.رانت به شيوه‌هاي مختلف باعث تقليل روحيه كار و تلاش و نهايتاً كاهش بهره‌وري در جامعه مي‌شود. پرداختهاي اضافي به كالاها و خدمات(رانت اقتصادي)، ايجاد روحيه مدرك گرايي و عدم توجه به شايستگي‌هاي فني، مهارت‌هاي افراد و كارايي آنها در بدست آوردن مناصب شغلي موجب تلاش افراد براي دستيابي به مدارك دانشگاهي به عنوان مجوزي جهت استخدام شده است.(رانت علمي) اعطاي پست بر اساس ارتباطات آشنايي و نسبي و ناديده‌گرفتن ملاك‌هاي شايستگي در گزينش افراد در امور تخصصی.

8- مشغله زياد كاري مديران: بسياري از مديران در نظام اداري به طور هم‌زمان داراي مسئوليت‌هاي زيادي مي‌باشند. مشغله فراوان باعث مي‌شود آنها عملاً نتوانند بسياري از كارهاي محوله را به شايستگي و در زمان‌هاي تعيين شده انجام دهند. اين امر باعث مشكلاتي به قرار زير مي‌شود:

الف) باعث عملكرد ضعيف مدير مي‌شود. انسان داراي ظرفيت و توانايي نامحدود و بي‌انتها نمي‌باشد. مديراني كه مسئوليت‌هاي مختلف دارند، بدليل تداخل وظايف، بيشتر كارهاي آنها به طور ناقص انجام مي‌شود.

ب) موجب نارضايتي مردم مي‌شود. عدم حضور دائم مدير به دليل مشغله فراوان باعث كندي و توقف در انجام كار ارباب رجوع و نهايتاً نارضايتي آنها خواهد شد.

ج) باعث جلوگيري از مطرح‌شدن استعدادهاي توانمند با افكار و روش‌هاي پويا و جديد خواهد شد.

د) فرهنگ انحصارطلبي در سازمان‌هاي دولتي رواج مي‌يابد. موارد مذكور بخوبي نشان مي‌دهد كه مديران پرمشغله مانعي در جهت ارتقاء سطح بهره‌وري در سازمان‌هاي دولتي مي‌باشند.

ه) وجود روابط مبتني بر عدم اعتماد . كنترل هاي مضاعف اداري كه كامل ثبت هاي مكرر ، پاراف هاي متعدد ، اخذ رسيدهاي فراوان در مكاتبات ، سيستم هاي حضور و غياب سنتي و ... كه ناشي از روابط مبتني بر عدم اعتماد است باعث اتلاف بسياري از منابع سازمان شده است .

9- روش‌هاي انجام كار: روش‌هاي انجام كار در سازمان‌هاي دولتي سنتي و در بسياري موارد غيرعلمي و تجربي است. اين امر خود مشكلات بسيار فراواني در نظام اداري فراهم آورده كه از ان جمله سردرگمي ارباب رجوع و خستگي كاركنان از انجام كارها را مي‌توان نام برد.

عوامل موثر در بهره‌وري

عوامل موثر در بهره‌وري سازمان‌هاي دولتي را مي‌توان به دو دسته: عوامل برون سازماني و درون سازماني تقسيم كرد. ذيلاً اين دو دسته عوامل بحث خواهد بود.

الف: عوامل برون سازماني: عواملي كه خارج از سازمانهاي دولتي مي‌باشند و بهره‌وري آنها را تحت‌تاثير قرار مي‌دهند، عوامل برون سازماني مي‌باشند. مهمترين عوامل برون سازماني به قرار زير مي‌باشند:

1- عوامل فرهنگي: فرهنگ به عنوان عاملي حياتي باعث هدايت رفتارها در اعضاي جامعه مي‌شود. فرهنگ حاكم بر جامعه به عنوان چتري كليه رفتارهاي ما را شكل مي‌دهد. بحث بهره‌وري بدون توجه به فرهنگي كه در آن زندگي مي‌كنيم امري بي‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌فايده است. چنانچه در فرهنگ‌سازي معيارهايي را ايجاد نمائيم كه در تضاد و تقابل بهره‌وري قرار گيرند چگونه مي‌توانيم با شعار بهره‌وري به جلو حركت نمائيم. اگر در فرهنگ جامعه بهره‌وري معادل استثمار افراد تلقي شود بنابراين بهره‌وري در مقابل اهداف فرهنگي قرار خواهد گرفت. ارزش‌ها، عادات و ساير مقوله‌هاي فرهنگي با كار درست و درست‌ كاركردن ارتباطي تنگاتنگ دارند. جامعه‌اي كه در آن توفيق‌طلبي، خلاقيت، نوآوري، جلوگيري از ريخت وپاش‌ها(سازماني)، دوري از اسراف و تبذير منابع و استفاده بهينه از زمان به عنوان ارزش‌هاي ماندگار تلقي مي‌شوند راهي آسان بسوي روزهاي بهتر از گذشته را پيش روي دارد.

2- عوامل اقتصادي: نوسانات و تغييرات اقتصادي كشور، مانند: سطح عمومي پرداخت حقوق و دستمزد در كشور، شرايط عمومي اقتصاد جامعه، مانند: بيكاري و تورم مي‌توانند در سطح بهره‌وري تاثير داشته باشند. به طور مثال: در شرايط تورمي بدليل كاهش ارزش پول رايج كشور افراد مجبور به كار بيشتر خواهند شد. پديده چندشغلي، موجب كاهش بهره‌وري خواهد شد.

3- عوامل اجتماعي: وجود روابط اجتماعي مبتني بر همكاري و مودت، انضباط اجتماعي، سطح آموزش عمومي جامعه، تركيب جمعيت، نرخ رشد جمعيت، سطح سواد و بهداشت و نرخ بيكاري در بهره‌وري سازمان‌ها موثر مي‌باشند.

ب- عوامل درون سازماني: عواملي كه داخل ساختمانهاي دولتي مي‌باشند و بهره‌وري آنها را تحت تاثير قرار مي‌دهند، عوامل درون سازماني مي‌باشند. مهمترين عوامل درون سازماني به شرح زير مي‌باشند:

1- نيروي انساني: ارتباط بهره‌وري سازمان با نيروي انساني انكارناپذير است. زيرا عوامل مادي در دستان توانمند انسان قالب‌ريزي مي‌شوند. انسان صاحب دانش و تخصص است كه مي‌تواند از منابع سازمان بهترين استفاده را نمايد. بنابراين انسان بهر‌ه‌ور انسان با كيفيت است و انسان باكيفيت، انسان بادانش و تخصص است.

2- فضاي سازمان: استقرار تجهيزات، ابزارها و ماشين‌آلات سازمان و طرز قرارگيري افراد در مكان‌هاي سازمان مي‌تواند در چگونگي انجام كارهاي سازمان تاثيرگذار باشد.

3- حقوق و دستمزد: حقوق و دستمزد پرداختي كاركنان بايد در آنها ايجاد انگيزه لازم را فراهم آورد. به عبارت ديگر كاركنان بايد مقدار حقوق و دستمزد پرداختي را با كار انجام شده خود مرتبط و منصفانه بدانند. معمولاً در نظام پرداخت بخش دولتي افزايش حقوق كاركنان ثابت و يكسان به صورت سالانه انجام مي‌شود و آن عملاً رابطه‌اي با عملكرد كاركنان ايجاد نمي‌كند. تحقيقات بسياري ارتباط بين حقوق و دستمزد و افزايش كارايي و بهره‌وري را در سازمان نشان داده است. پرداخت‌هاي سازمان به كاركنان بايد بر اساس عدالت باشد. آنچه به عنوان معيار انگيزشي در حقوق و دستمزد به حساب مي‌آيد درك عادلانه و منصفانه بودن حقوق و دستمزد از جانب كاركنان است.وجود نظام پرداختي كه كاركنان منصفانه‌بودن آن را بخوبي لمس و حس نمايند از اهم امور در جهت افزايش بهره‌وري به حساب مي‌آيد.بطوركلي افراد بر اساس تئوري برابري آدامز كه يكي از تئوريهاي فرايندي انگيزشي است داده‌هاي خود را(تحصيلات، تجربه، كوشش و وفاداري) را با ستاده‌هايي كه از سازمان دريافت مي‌كنند كه مهمترين و مشهودترين آن نزد افراد حقوق و دستمزد مي‌باشد، مورد بررسي قرار مي‌دهند و بعد با مقايسه ستاده‌هاي ديگري و داده‌هاي خود با داده‌هاي ديگري، اگر احساس عدالت در آنها انگيزش ايجاد خواهد شد.